近年来，交通能源公司以“国企改革三年行动”“三比三提升”活动为抓手，全面推进高质量发展，在中国特色现代企业制度建设、内部资源配置优化和结构调整、科技创新赋能效益提升及激发内生动力等方面取得了明显的进步和成效。

坚持与时俱进，以中国特色现代企业制度建设为主线，加速构建法人治理新模式

一是坚持党的全面领导，落实党的领导融入公司治理各环节。成立公司党委、纪委，设立3个党支部，进一步完善党组织建设；编印9项党建类工作制度，建立健全党委领导决策工作机制；深入贯彻落实党委书记与董事长由一人担任、总经理担任党委委员、董事长与总经理分设等体制改革，制订完善党委前置研究讨论重大经营管理事项清单，厘清党委会和总经理办公会的权责边界，充分发挥党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用。二是全面加强董事会建设，依法落实董事会职权。完成公司本部及所属企业公司章程修订和外部董事数量调整，实现外部董事占多数；印发《董事会议事规则》《董事会决议跟踪落实及后评估实施办法》等改革制度，不断增强董事会的独立性和权威性，确保董事会充分发挥定战略、作决策、防风险重要作用。三是推动和保障经理层依法行权履职。研究制订《董事会授权经理层实施办法》，修订完善《总经理办公会议管理制度》等制度，依法保障经理层职权；严格落实总经理对董事会负责、向董事会报告工作机制，定期向董事会提交《总经理年度工作报告》，充分发挥经理层经营管理积极主动性，有效提升经理层谋经营、抓落实、强管理的积极性。

坚持聚焦突破，以优化调整内部资源配置和结构为载体，深化推进经营模式优化升级

一是持续优化组织管理体系，细化部室职能分工，设置与公司发展阶段相适应的组织机构，推动管理效能、生产经营稳中有进、不断提升。二是全方位推进发展新格局，依托燃气集团资源优势，贯通天然气上中下游经营全链条，促进资源与市场有机结合，实现贸易和零售业务双提升。三是积极应对价格风险，组建价格工作领导小组，分析研判行业供需变化及后续市场走势，及时动态调整销售策略，抢先一步占据市场先机，争取利润最大化，提升公司经营质量。2022年上半年营业收入位列西安市经开区第18名，全年首次实现整体扭亏目标。

坚持科技创新，以科技赋能高效能经营管理，驱动效益持续攀升

一是开发完善公司0A系统业务管控平台，上线12大类54项业务流程，有效处理各类业务6500余项，办公效率大幅提升；上线财务远程报销系统，有针对性地解决场站分散人员报销难问题，缩短报销时长的同时大幅节省差旅费用开支。二是不断提升科技创新水平。公司高新技术企业认定进入公示阶段，《基于TRIZ理论一种智能安全预冷装置的研制》获中国创新方法大赛二等奖及省科协2022年青年人才托举计划专家评审立项，多个项目获省级奖项；《一种LNG加气站积液池装置》项目顺利通过行业推广评议，目前已在5座场站推广应用；不断加大信息化投入力度，完成智能化二期项目建设，实现销售管理、安全标准化管理、智能称重等系统模块搭建，进一步释放数据价值，实现安全精准管控、生产提质增效、服务敏捷增值。2021、2022年技术投入比率达到行业优秀水平，驱动经营效益持续攀升。三是全速推进零售终端领域数字化转型，充分发挥信息化零管系统优势，加快与外部平台互联互通，提升数据资源经济价值，通过“一站一策”和全员营销助力经营业绩提升。系统上线以来，累计吸纳会员超6万余名，订单量超33万单，真正实现科技赋能企业高质量发展。

坚持协调发展，扎实推进考核激励体系等基础领域改革，持续夯实改革促发展根基

一是全面推进市场化改革，实施经理层成员任期制和契约化管理，建立经理层成员权责清单，全面落实“两书一协议”签署，组织经理层成员签订聘任协议及年度、任期目标业绩责任书，明确考核聘任指标，通过“权责利”的对等统一，激励经营班子干事担当。二是优化完善市场化薪酬分配机制，分步推进全员绩效薪酬改革，实现不同部门差异化薪酬，制定更具针对性、实效性的考核方式、指标及绩效系数，“岗位凭竞争、收入凭贡献”的全员担当意识明显提升。三是不断深化管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出机制，瞄准“能下、能出、能减”等关键点发力破题，调动干部职工积极性、主动性、创造性，充分发挥岗级薪级“指挥棒”作用。2022年公司全员劳动生产率同比增长近4倍，激励体制得以充分发挥。

发展没有终止符，改革永远在路上。交通能源公司将始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的二十大精神，坚决落实中省、延长石油集团及燃气集团各项决策部署，踔厉奋发、勇毅前行，为推动公司高质量发展作出新的更大贡献！